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南方财经21世纪经济报道记者和佳、赖镇桃泰国曼谷报道
回顾2025这一年，不少人都提到逆全球化、外部风险这些关键词。但浪潮也是一个筛选水手和裸泳人的游戏，那些面对风浪却依然稳步前行的企业值得敬畏。
“当前复杂的国际贸易环境，对海尔在泰国的经营有何影响？”
“事实上，今年海尔在泰国市场实现了快速增长。”海尔电器(泰国)有限公司总经理董建平回应21世纪经济报道记者道。
据海尔智家（600690）的三季报，2025前三季度，公司海外市场收入增长10.5%，东南亚市场增长超15%。
不少家电品牌把泰国作为“下南洋”的第一站，海尔在激烈竞争中成功突围。市场调研公司GfK数据显示，今年1-10月，泰国白电市场下滑4.9%，海尔白电却逆势增长29%，跑赢了行业及对手，成为泰国市场白电第一品牌。
“刚开始的时候很难。”董建平回忆，海尔在泰国从零做到白电行业头部，用了23年时间，一开始泰国人用惯日本和韩国品牌，不了解海尔，“我们就做品牌曝光和露出，让泰国人知道这个品牌、愿意去买了，再把售后服务做好，产品出问题了消费者能快速找到你去解决，他们才会慢慢重视这个品牌。”
而日复一日做品牌和服务这个事情，可能更多是在拉近国产和日系、韩系品牌的差距，中国家电如何实现超越？董建平认为答案还是在新品迭代和差异化的产品力。泰国家电市场仍有潜力可挖
21世纪：首先，从宏观层面看，泰国在海尔的全球布局中扮演着怎样的战略角色？
董建平：在当前的经贸环境下，泰国凭借其较大的内需市场、优越的地理位置(如拥有林查班深水港)，自然成为了一个战略要地。对海尔而言，泰国是我们非常重要的“桥头堡”市场。
21世纪：海尔在泰国经历了怎样的发展历程？如何一步步建立起今天的市场地位？
董建平：海尔2002年进入泰国市场，主要是将国内的产品直接引入泰国销售，但发现推广起来存在不少困难。一方面，海尔作为一个新品牌，知名度不高；另一方面，产品与当地用户实际需求的匹配度也不够理想。所以2002年到2007年这个阶段，可以概括为“走出来”的探索期。
真正的转折点是在2007年之后，我们并购了三洋白电，接手了他们的工厂和市场渠道。从那时候起，我们开始深入思考本土化战略。从2007年到2020年左右，是“走进去”的阶段，实现了“三位一体”本土化研发、制造和营销布局。2020年之后，我们进入了“走上去”的品牌高端化战略阶段。
这套战略经过验证，取得了不错的成绩。截至今年，我们的白色家电份额在泰国市场已经超越了韩系和日系品牌，成为行业第一。虽然做到了第一，但从我个人的经营视角来看，市场空间依然非常大。
21世纪：你提到还有“很大的空间”，具体体现在哪些方面？海尔将如何挖掘这些潜力？
董建平：首先，在于深度理解用户。通过与用户和客户的持续沟通，我们能够精准捕捉他们在具体使用场景中的痛点。我举个空调的例子：泰国天气炎热，回家必须得开空调。但如果半夜睡着后空调一直开着，特别是每年10月到次年1月，凌晨就会感觉太冷，即使盖着薄被也不行。针对这个痛点，我们开发了声控空调(AI Voice)。你不用起床找遥控器，直接跟空调交流，说“Hello Haier,turn off the air conditioner”，它就会关掉。通过这类精准满足用户需求的产品，我们增强了用户粘性，也看到了增长潜力。这是从用户端看的空间。
其次，从客户端看，我们在泰国拥有大量客户，但目前我们在每个零售店内的份额并不是都达到了绝对第一，这意味着还有提升空间。
此外，在整体经营管理效率等方面，我们也还有潜力可挖。
21世纪：但泰国市场竞争非常激烈，日系、韩系以及其他中国品牌都已入驻。这是否意味着市场已是一片“红海”？同时，泰国经济也面临一些挑战，你如何看待市场前景？
董建平：近年来泰国经济确实进入了缓慢增长期，GDP增速在2%左右，但我依然看好这个市场。泰国拥有约7000万人口，内需市场大，存在持续的需求，关键在于是否能够“走进用户”。
关于竞争，市场上有韩系、日系和众多中国品牌。我常对团队强调：首要原则，是坚持海尔“以用户为中心”的核心思想，永远贴近用户，根据他们的需求来打造产品。我们要关注竞争对手的动态，但更要聚焦于自身策略的执行。比如，我们在渠道覆盖、服务网络等方面仍有拓展空间。所以我相信，未来几年海尔在泰国仍将保持高速发展。从“物美价廉”到“科技领先”
21世纪：具体到市场策略，未来的重点是继续深耕下沉市场，还是聚焦高端需求？
董建平：泰国市场本身就是一个成熟度非常高的“红海市场”，其竞争激烈程度不亚于中国。因此，我们的战略非常清晰：实行全渠道直营，深度覆盖每一个乡镇，而不仅仅聚焦于曼谷。我们的目标是让每一个省、每一个乡镇都能看到海尔直营网点。
泰国市场用户分层明显。我们每年制定市场目标时，都会进行详细的用户画像分析。针对企业高管等高收入群体，他们更看重品牌调性、高端的设计和行业黑科技，我们就有针对性地推出高端产品线。比如我们旗下的L+系列洗衣机，在泰国售价高达9万泰铢左右，是市场顶尖价位，但月销量却稳定在50台以上，这超出了我最初的预期。它的成功，归根结底还是源于对用户精细生活场景的把握。这款产品有一个“呵护”功能，对于需要频繁穿着西装的用户，不需要送往干洗店，洗衣机就能完成护理。这正是我们区别于只有洗涤烘干功能竞品的差异化优势。
21世纪：日韩品牌在泰国经营多年，拥有先发优势。以海尔为代表的中国品牌，如今在泰国消费者心中建立了怎样的品牌认知？你认为“中国制造”的整体印象，是否已经从过去的“物美价廉”有所转变？
董建平：消费者对中国品牌“物美价廉”的传统认知正在改变。根据我们最新的品牌调研，海尔在品牌知名度、用户转化率等关键指标上，已经与韩系品牌处于同一水平线。刚才我也提到，我们的高端洗衣机能成为市场最高价产品，并且有消费者愿意为此买单，这本身就打破了“中国制造等于廉价”的刻板印象。现在消费者更关注的是新技术、新功能和差异化的产品价值。
21世纪：这是否意味着，如今中国企业在技术、智能化方面优势更显著？日韩品牌的产品迭代周期似乎相对较长，你怎么看？
董建平：我同意这个观察。我经常走访市场，确实注意到一些品牌的产品迭代周期较长，有的长达五年以上。而中国企业的节奏明显更快，国内上市的新技术、新产品，很快就能同步到泰国市场。这让泰国消费者总能接触到我们最新、最先进的产品。这种快速响应和迭代能力，是我们相较于传统国际品牌的一个显著优势。坚持与用户的深层次互动
21世纪：当前复杂的国际贸易环境，对海尔在泰国的经营有何影响？
董建平：环境对每个企业都是公平的，关键在于每个企业怎么发展。今年海尔在泰国市场实现了快速增长。这得益于我们提前做的战略布局。比如，我们今年在春武里府新建的空调工厂刚刚投产，这进一步强化了我们的供应链保障。此前我们已经有巴真府的工厂，加上春武里的新工厂，我们既能灵活满足泰国本土需求，也能高效支撑海外出口。完善的本地化供应链体系，是我们应对外部环境变化的保障。
21世纪：展望未来，海尔要成为世界顶尖的国际化品牌，还存在哪些差距或挑战？
董建平：首先，也是最根本的一点，永远离不开用户。成为顶级品牌，必然需要赢得用户发自内心的品牌认同。因此，如何与用户进行多维度、深层次的互动，至关重要。通过互动洞察真实需求，明确品牌未来方向。
第二，是企业自身品牌建设的维度。我们的目标是成为世界一流品牌，那么从品牌定位、推广策略，到品牌联想度的构建等，都需要进行系统性的布局。所以，接下来，我们还是要不断做强品牌、打造中高端产品，这是我们一直坚持的方向。
第三股票加杠杆在哪里加，坚持“三位一体”战略。要想在海外市场扎根，仅靠贸易是不行的。我们强调“In Thailand,For Thailand”(在泰国，为泰国)。这才是深耕当地市场的关键。
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